| 層次 | 關鍵命題 | 所對應章節 |
|---|---|---|
| ① 市場層 | 中型企業主無法使用新加坡 / 香港 SFO | 第 2 節 |
| ② 觸點層 | 元大證券有獨家接觸點,中信國泰無法複製 | 第 3 節 |
| ③ 商品層 | 四大場景對應四種百年信託商品變形 | 第 4 節 |
新加坡、香港家族辦公室確實有 0% 稅務優勢,但不是所有上市櫃企業主都進得去、想進去。中型家族企業面臨五大結構性障礙:
中信、國泰、富邦的家族財富業務都從「私銀關係」切入,客戶感受是「銀行在賣信託商品」。元大證券走的是不同路徑 — 從「證券業務」切入,客戶感受是「IPO 顧問 / 持股管理的自然延伸」,信任成本低很多。
| 觸點 | 元大證券角色 | 接觸創辦人時點 | 競爭對手能否複製 |
|---|---|---|---|
| ① IPO 顧問 | 承銷市占第一 | IPO 前 12–18 個月 | 不能(承銷沒拿到就沒進場) |
| ② 經紀 VIP | 經紀市占 14.5%(第一) | 持續(每日交易) | 不能(客戶在哪家券商就在哪家) |
| ③ 變現執行 | 交易執行端 | 即時(D+0) | 不能(只有執行券商即時知道) |
| ④ 集保流程 | 承辦集保解禁 | 集保解除前後 | 不能(承銷時就鎖定) |
元大四大獨家觸點對應四種百年信託商品變形。每一種都從「百年信託基礎架構」出發,根據觸點特性與信託資產類型調整。
| 場景 | 商品名稱 | 信託資產 | 課稅基礎時點 | 主導子公司 |
|---|---|---|---|---|
| 1 IPO 前傳承 | IPO 前控股百年信託 | Pre-IPO 股權 + 現金 | IPO 前(基礎最低) | 元大證券 + 元大銀行 |
| 2 經紀 VIP 大戶 | 上市持股綜合百年信託 | 上市股票 + 現金 + ETF | 簽約時點 | 元大投信 + 元大銀行 |
| 3 賣老股變現 | 現金型百年信託 + 全委 | 純現金(轉 ETF + 多元) | 簽約時點 | 元大投信(全委) + 元大銀行 |
| 4 集保期切入 | 集保股票百年信託 | 集保中上市股票 | 契約簽約日 | 元大證券 + 元大銀行 |
元大證券承銷團隊進場輔導 IPO,同步引導:「IPO 後股價放大 3–5 倍,家族遺產稅曝險暴增,建議 IPO 前就把股權交付百年信託。」
受託人:元大銀行信託部。受益人:創辦人 → 子 → 孫(連續受益 100 年)。投資管理:元大投信。交易執行:元大證券。
IPO 前股價時點一次課贈與稅(課稅基礎最低)。法源:《遺產及贈與稅法》第 5-1、10-2 條;新制 2026/5/5 共識(連續受益 100 年不再課)。
IPO 後股價暴漲的資本利得完全留在信託內,不被遺產稅切割。經營權跨三代不旁落。
系統篩選元大證券既有客戶:持股市值 > NT$5 億 + 年齡 > 55 歲 + 上市櫃董監事身分。名單約 1,000–2,000 戶。
元大 VIP 室主動拜訪,免費提供「家族財富 360 健診」 — 盤點現有持股集中度、家族成員結構、遺產稅曝險模擬。
把上市公司持股 + 現金 + 其他流動資產交付信託。元大投信主動管理(降低家族單一持股集中度風險)。
元大銀行信託受託 + 元大投信投資管理 + 元大證券交易執行 + 元大人壽選配保險規劃。
元大證券交易系統即時告警(單筆 > NT$5,000 萬):賣老股、解禁變現、員工股票選擇權行使。
元大私銀 RM + 元大證券營業員聯合拜訪,提案「現金停泊 + 家族信託」三選一(定存 / 海外帳戶 / 百年信託 + 全委)。
現金交付信託 → 元大投信全委主動管理 → 投資組合 70% ETF(0050 / 0056) + 20% 主動基金 + 10% 多元資產。
客戶賣股後常會被中信、國泰主動接觸 — 元大若 6 週內無動作,流失率極高。
元大證券承辦 IPO 集保流程,知道每個個案的解除時點。集保期內(通常 6 個月–3 年)主動接觸大股東。
「反正集保期不能賣,不如預先簽署百年信託契約 — 0 機會成本、贈與稅按簽約日股價計算(可能比解除日低)。」
集保期內把信託架構備齊:受託人、受益人、信託監察人、給付規則。等候集保解除日。
集保解除日股票直接過戶到信託名下,進入百年信託架構。連續受益跨三代,100 年內不再被切割課稅。
| 業者 | 私銀關係 | IPO 顧問 | 經紀大戶名單 | 集保流程 | 結構性護城河 |
|---|---|---|---|---|---|
| 中信 | ✅ 龍頭 | ⚠️ 中等 | ⚠️ 中等 | ❌ | 私銀 + 保險金信託 20 年實務 |
| 國泰世華 | ✅ 第二 | ⚠️ 中等 | ⚠️ 中等 | ❌ | 富裕客戶私銀關係 |
| 富邦 | ✅ 都會私銀 | ⚠️ 中等 | ⚠️ 中等 | ❌ | 都會富裕客戶 + 保險業務 |
| 元大 | ⚠️ 規模中等 | ✅ 第一 | ✅ 第一 | ✅ 獨家 | 證券業務獨家觸點 — 中型企業主市場 |
元大不應該跟中信、國泰拼私銀規模(輸的戰場),而應該拼中型企業主家族(贏的戰場)。理由:
中信、國泰透過私銀接觸創辦人,通常是 IPO 後、財富已成形。元大透過 IPO 顧問接觸,IPO 前 12–18 個月就介入,信任基礎更深、課稅基礎更低。
客戶感受:中信 / 國泰是「銀行賣信託商品」(銷售感重);元大是「IPO 顧問的自然延伸」(顧問感重)。銷售阻力低數倍。
客戶持股、交易、現金部位元大都看得到。中信 / 國泰只能透過私銀帳戶看到部分資料。360 度家族財富 view 元大最完整。
IPO 顧問、經紀第一、變現執行、集保流程 — 四個觸點都是元大證券本業優勢。中信 / 國泰要打進,必須先搶下證券業務市占,但這是長期戰役。
| 指標 | 估算 | 依據 |
|---|---|---|
| 全台上市櫃公司家數 | 約 1,800 家 | 金管會證期局統計 |
| 市值 10–100 億家族企業 | 800–1,200 家 | 佔上市櫃約 50% |
| 創辦人 60+ 歲(傳承迫切) | 500–700 家 | 業界推估 |
| 創辦人持股以外可投資資產 | NT$1–5 億 / 戶 | 業界推估 |
| 潛在信託資產池 | NT$ 800–6,000 億 | 家數 × 平均 |
| 元大可奪市占(保守 5%) | NT$ 40–300 億 | 初步預估 |
| 元大可奪市占(樂觀 10%) | NT$ 80–600 億 | 包含跨子公司綜效 |
| 指標 | Y1 | Y2 | Y3 |
|---|---|---|---|
| 新增家族信託戶數 | 30–50 | 80–120 | 150–200 |
| 累計家族信託戶數 | 30–50 | 110–170 | 260–370 |
| 信託 AUM(億元) | 100–200 | 400–600 | 800–1,200 |
| 經紀 VIP 大戶轉化 | 50 戶 | 100 戶 | 200 戶 |
| IPO 顧問轉化率 | 10% | 20% | 30% |
| 持證家族信託顧問師 | 50 | 150 | 300 |
| 跨子公司家族 360 客戶 | 50 戶 | 200 戶 | 500 戶 |
| 項目 | 負責子公司 | 產出 |
|---|---|---|
| 1. 既有 IPO 顧問 + 經紀 VIP 客戶盤點 | 元大證券 | 名單 2,000–3,000 戶 |
| 2. 設計「IPO + 家族信託」一條龍簡報 | 證券 + 銀行 | 提案 PPT + 話術卡 |
| 3. 培訓 100 名 IPO 顧問 + IA + RM | 全集團 | 跨子公司持證 / 受訓人員 |
| 4. 賣老股變現事件告警系統 | 元大證券交易部 | 系統 + 應對 SOP |
| 5. 試點 5–10 戶旗艦客戶 | 銀行信託部 | 簽約案例 |
| 項目 | 產出 |
|---|---|
| 6. 推出「元大上市櫃家族控股信託」旗艦商品 | 商品上市 |
| 7. 推出「集保期百年信託」差異化商品 | 商品上市 |
| 8. 主辦首場「家族企業傳承閉門論壇」(50–100 位董秘) | 論壇 + 名單 |
| 9. 與資誠 / KPMG 簽戰略合作 MOU | 跨業 MOU |
| 10. 建立元大家族客戶 360 平台雛形 | 系統 v1.0 |
| 項目 | 產出 |
|---|---|
| 11. 達成 100–200 戶旗艦家族信託客戶 | AUM 400–600 億 |
| 12. 「元大家族企業傳承領導品牌」業界定位確立 | 品牌 |
| 13. 跨子公司家族 360 系統全集團上線 | 系統 v2.0 |
| 14. 培養 300 名持證家族信託顧問 | 人才 |
| 15. 政大 / 台大 EMBA「家族企業傳承學分班」合作 | 戰略合作 |
| 風險類型 | 說明 | 應對 |
|---|---|---|
| 稅制細節未定 | 100 年期滿後處理、孳息課稅、本金分配原則待財政部後續函釋 | 商品設計採保守原則(本金不動、孳息分流);每季檢視函釋進度 |
| 跨部會協調風險 | 立法院修法(信託法、稅法)若延宕仍可能變動 | 採「現有法源 + 新制共識」雙保險設計 |
| 競爭白熱化 | 中信、國泰、富邦進場後可能投入大量行銷預算 | 強化獨家觸點優勢,搶 first mover 12 個月窗口期 |
| 客戶教育成本 | 創辦人對信託認知不足,銷售週期長(6–18 個月) | 透過 IPO 顧問、董秘論壇、二代輔導降低教育成本 |
| 跨子公司協作障礙 | 元大證券、銀行、投信績效計算口徑不一 | 建立跨子公司分潤機制與單一 Lead RM 制度 |
| 規模化困難 | 家族信託高度客製化,單戶服務成本高 | 標準化 SKU(IPO 前控股 / 經紀 VIP / 現金 + 全委 / 集保期)四類 |